Missie, visie en strategie

Samen werk maken van een leefwereld vol nieuwe energie. Dat is onze missie. We zijn ervan overtuigd dat we de energietransitie mogelijk kunnen maken door ons te richten op onze kerntaken voor (toekomstig) netbeheer en met excellente dienstverlening aan klanten. We richten ons daarbij op drie strategische speerpunten: beter netbeheer, energietransitie mogelijk maken en duurzame bedrijfsvoering.

Dag en nacht werken we aan een toekomstbestendig net. We investeren in de infrastructuur die nodig is om zonne- en windparken aan te sluiten en de opgewekte elektriciteit te transporteren. Om wijken te verwarmen als zij overgaan naar een warmtenet of een voorziening met (hybride) warmte­pompen. En om het mogelijk te maken dat het toenemende aantal elektrische auto’s kan op- of ontladen. We investeren in het verslimmen van ons elektriciteitsnet zodat we meer inzicht hebben in de energiestromen en sneller storingen kunnen oplossen. Ook kunnen we hierdoor beter voorspellen en sturen, zodat we de capaciteit van het stroomnet optimaal benutten en de spanningskwaliteit op orde blijft. Verslimmen betekent ook bestaande infra­structuur anders benutten, bijvoorbeeld door de gasnetten te gebruiken voor duurzame gassen zoals waterstof. Op deze manier blijft de transitie betaalbaar.

Het is onze ambitie om in 2025 de meest klantgerichte, operationeel efficiënte en duurzame netbeheerder te zijn. Dan kunnen klanten zelf het moment van aansluiten bepalen en moeiteloos zaken met ons doen, beheren we nieuwe warmte- en stoomnetten, gaat de straat maar één keer open omdat we samenwerken met de waterbedrijven en krijgt ons gasnet een tweede leven met waterstof en groen gas.

Strategische uitdagingen

Onze strategische uitdagingen zijn onveranderd ten opzichte van vorig jaar. Dit zijn het verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening, financieel gezond zijn en blijven en omgaan met de combinatie van de hoeveelheid werk die toeneemt terwijl er steeds meer schaarste op de arbeidsmarkt is.

Verbeteren kwaliteit van dienstverlening

We doen al veel goed, maar het moet en kan nog beter. Naast waardering voor ons werk en voor de hoge betrouw­baarheid van onze netten is er ook kritiek. Daar moeten we eerlijk over zijn. We monitoren voortdurend waar we kunnen verbeteren. Een voorbeeld is de doorlooptijd voor de realisatie van nieuwe aansluitingen op onze netten. Ook de communi­catie over de planning of wijzigingen van aansluitingen moet verbeteren. Door onze dienstverlening slimmer in te richten, kunnen we zowel sneller als efficiënter werken voor onze klanten.

De energietransitie en de grote energievraag hebben effect op onze dienstverlening. Wie wil bouwen of aanleggen, mag dat doen. Ook als juist op die plek de beschikbare capaciteit van het net beperkt is. Samen vooruitkijken en plannen is nodig om voldoende netcapaciteit te behouden. We zien wel een groeiend besef dat niet alles mogelijk is: keuzes maken moet. Daarom voeren we gesprekken met klanten en andere lokale en regionale partijen. We gaan uitgebreid het gesprek aan en stellen de klant nog centraler dan voorheen. Doordat we aan tafel zitten, kunnen we nog beter onze producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant. Daarbij zetten we erop in om zo slim en digitaal mogelijk te werken. Door actief betrokken te zijn bij de Regionale Energie­strate­gieën en de Regionale Agenda Laadinfrastructuur zijn we in staat om te anticiperen met onze investeringen. Dit geeft een goede basis om de kwaliteit van onze dienstverlening verder te verbeteren en de energietransitie te faciliteren.

Financieel gezond zijn en blijven

De energietransitie is een grote uitdaging voor Nederland met veel dynamiek. Er worden continu besluiten genomen. Op regionaal niveau door gemeenten in gesprekken over de Regionale Energiestrategieën, op nationaal niveau door het kabinet, maar ook op internationaal niveau zoals het besluit van de Europese Commissie om de CO2-uitstoot in 2030 met minimaal 55% te reduceren. Ons investeringsprogramma wordt periodiek bijgewerkt om alle laatste inzichten te verwerken. Hieruit volgt dat wij vanaf 2020 tot 2030 zo'n € 7 miljard investeren om de transitie in ons verzor­gings­gebied te faciliteren. Dit is een stijging ten opzichte van eerdere prognoses. De exacte investeringen in de toekomst zijn afhankelijk van de keuzes die gemaakt worden, de klantvraag en de snelheid waarmee de energie­transitie doorzet. De vraag voor ons hierbij is: hoe blijven we daarbij financieel gezond?

‘De vraag naar investeringen in het net­werk neemt toe, terwijl onze inkomsten daar niet gelijk mee oplopen. ’

Het huidige reguleringsmodel geeft onvoldoende rekenschap van de veranderende omgeving waarin netbeheerders werken en het voorziet niet in een verkorte terugverdientijd van investeringen. Dat vraagt veel van onze financiële positie. Het huidige huishoudboekje is te krap om alle investeringen te kunnen doen die vanuit maatschappelijk oogpunt voor de energietransitie nodig zijn.

Kapitaalbehoefte

Om de energietransitie te realiseren is het belangrijk dat er maatschappelijk draagvlak blijft voor het onderwerp. Dat kan alleen door transparant te zijn over de kosten en de baten van de transitie en door met elkaar in gesprek te blijven over hoe we deze lasten als samenleving willen dragen. Naast dat we geld lenen verwacht Stedin Groep de komende jaren dat er tot 2030 een bedrag van tussen de 750 miljoen en 1 miljard euro aan extra eigen ver­mo­gen nodig is om de maatschappelijke kosten draagbaar te houden. De totale kapitaalbehoefte van de netbeheerder is afhankelijk van de snelheid van de energietransitie, de toekomstige re­gu­le­ring en de hoogte van de tarieven. Het geld is onder meer bestemd voor het verzwaren en verplaatsen van onze netten en voor het aanleggen van nieuwe infrastructuur. Dat kan alleen samen met al onze stakeholders. Een over­zicht van wat we doen om op de lange termijn financieel gezond te blijven:

  1. Efficiënter werken om kosten te besparen
    We kijken in eerste instantie naar alles wat binnen onze eigen beïnvloedingssfeer ligt om doelmatig en efficiënt te zijn. Zo kij­ken we kritisch naar de (timing) van onze investeringen en is er in 2018 een vijfjarig efficiencyprogramma gestart dat moet leiden tot een besparing van € 150 miljoen op de bedrijfslasten. Daarvan is eind 2020 € 109 miljoen gerealiseerd. In 2020 hebben we ons efficiencyprogramma nog een keer onder de loep ge­no­men en de ambitie opgehoogd naar €180 miljoen. De looptijd van ons efficiencyprogramma is verlengd van 2022 tot 2025. Dit is met name gedreven doordat we zien dat we de be­spa­ring­en tot op heden goed weten te realiseren. In 2021 gaan we onderzoeken welke aanvullende stappen we nog kunnen zetten tot aan het einde van het aankomende reguleringskader in 2026. Hoewel we scherp sturen op continue verbetering van efficiency, zal dit onvol­doende zijn om de investeringen voor de energietransitie volledig te financieren.
  2. In gesprek met de ACM over regulering
    We voeren intensief overleg met de toezichthouder ACM over het aanpassen van de gebruikte reguleringsmethodiek voor de volgende reguleringsperiode (die in 2022 ingaat). Netbeheerders zoeken binnen het reguleringskader naar voldoende financiële ruimte voor alle benodigde investeringen. Deze is nu te beperkt, met name omdat de financiële ruimte voor de komende periode groten­deels wordt gebaseerd op de situatie van de afgelopen jaren. De huidige regulering is kortom gebaseerd op de situatie van vóór de energietransitie, niet op de uitdagingen van morgen. De inzet is om de inkomsten van Stedin Groep beter te laten aansluiten op de kosten. We trekken hierin samen op met de andere regionale netbeheerders.
  3. Versterken eigen vermogen
    We zoeken mogelijkheden om onze financiële ruimte voor in­ves­teringen in het energiesysteem te vergroten via gevraagde inbreng van eigen vermogen door de huidige aandeelhouders of mogelijk andere partijen (nieuwe publieke aandeelhouders, zo­wel gemeenten als provincies, maar ook het Rijk). Door ons eigen vermogen te versterken kan onze creditrating gezond blijven (wat op de financiële markt duidt op betrouwbaarheid), waardoor geld lenen voor investeringen niet onnodig duurder wordt. Afgelopen jaar hebben we intensieve gesprekken gevoerd met onze aandeelhouders over onze langetermijnfinanciering en een mogelijk bijdrage op korte en lange termijn.
  4. Samen oplossingsrichtingen verkennen
    Om voor meer financiële ruimte voor investeringen te zorgen, trekken de netbeheerders samen op. Zo brengen de net­be­heer­ders de betrokken stakeholders bijeen om gezamenlijk nieuwe oplossingsrichtingen te verkennen. Daarbij kan gedacht worden aan kapitaalinjecties, subsidies vanuit overheden of het aanpassen van de wet- en regelgeving voor de volgende re­gu­le­rings­­periode. De betrokken stakeholders zijn de ministeries van EZK en Financiën, de toezichthouder ACM en belangen­or­ga­nisaties Vereniging van Nederlandse Gemeenten en Interprovinciaal Overleg (als afgevaardigde van aan­deel­hou­ders die ook de regionale regisseurs van de energie­transitie zijn).

En wat als we er niet in slagen om onze financiële positie te versterken? Dan kunnen we in een scenario terechtkomen waar­in we niet de benodigde investeringen kunnen doen om het gewenste tempo van de energietransitie te realiseren. Of een scenario waarin we meer moeten lenen, met een lagere rating en hogere rentelast als gevolg en ook dit kan mogelijk zijn weerslag hebben op het niveau van de be­no­digde investeringen. Beide scenario’s zijn wat ons betreft niet wenselijk. We maken vandaag de beleidskeuzes op grond waarvan we over een aantal jaren onze opgave in de energietransitie moeten waarmaken. Het is van belang om dat samen te doen en vanuit een financieel gezond perspectief.

Hoeveelheid werk neemt toe, schaarste arbeidsmarkt

De energietransitie is in volle gang en dit heeft gevolgen voor Stedin. Het betekent een forse toename van het aantal nieuwe aansluitingen en netverzwaringen. We zitten aan tafel in verschillende samenwerkingsverbanden om keuzes te maken en moeten de verschillende scenario’s doorrekenen, inclusief de impact die dat heeft op onze netten. Ook vraagt de energietransitie een grotere rol voor netbeheerders in het ontsluiten van data en is er een stevige inbreng nodig van Stedin in het debat over het energiebeleid, marktordening van bijvoorbeeld warmte en waterstof, en financiering van deze energietransitie. Deze uitdaging heeft impact op hoe we ons personeelsbestand moeten vormgeven.

Om goed zicht te hebben op de huidige en de toekomstig be­no­digde capaciteit en competenties is in 2019 een systeem opgezet van strategische personeelsplanning. In 2020 heb­ben we goed gebruik kunnen maken van de eerste in­zicht­en. We zien dat we, dankzij de inzet van onze eigen bedrijfs­school, voldoende junior-monteurs hebben. Er ont­staat meer krapte in de midden en zwaardere technische rollen en op IT-gebied. We hebben op basis van deze in­zicht­en verder koers gezet om meer te differentiëren naar huidige en toekomstige collega’s en in te zetten op in- en doorstroom.

Strategische initiatieven

Binnen onze strategische speerpunten 'Beter netbeheer' en 'Energietransitie mogelijk maken', richten we ons op vier veranderprojecten die een belang­rijke bijdrage leveren aan de realisatie van onze strategie. Dit zijn: Klant­gericht aansluiten, Multidisciplinaire samenwerking, Duurzame energietransitie en System operator.

1. Klantgericht aansluiten; op tijd en op maat tegen de laagste maatschappelijke kosten

Door onder meer zo veel mogelijk te digitaliseren, willen we eind 2022 een verbetering hebben gerealiseerd in de doorlooptijden: 80% van onze klanten willen we aansluiten binnen 4 weken als de klant dit wenst. Ook zetten we in op een klantgemakscore van 80% en een productiviteitsverhoging van 40%. Het beoogde resultaat is dat de tevreden klant op tijd en op maat tegen de laagst mogelijk maatschappelijke kosten bediend wordt.

3. Duurzame energietransitie; klaar voor de toekomst

Om de klimaatakkoorddoelen te behalen, zijn we ons als netbeheerder aan het voorbereiden op een toekomst met een nieuw energiesysteem. Het strategisch initiatief duurzame energietransitie is erop gericht de nieuwe werkwijze te verankeren in de Stedin-organisatie. Zo voorspellen we netcapaciteit en creëren we toekomstscenario’s. Ook zijn we intensief in gesprek met stakeholders.

2. Multidisciplinair; efficiency en klanttevredenheid hand in hand

Multidisciplinair werken is gericht op het realiseren van de samenwerking met andere partijen zoals met de drinkwaterbedrijven in ons verzorgingsgebied. We werken allemaal in de ondergrond. Door multidisciplinair werken kunnen we onze werkzaamheden efficiënter uitvoeren, besparingen realiseren, schaars personeel beter benutten en overlast voor omwonenden verminderen.

4. System operator; regisseur van het energiesysteem

Binnen dit initiatief breiden we onze rol als beheerder van fysieke netten uit met het beheer van de digitale informatiestromen. We wisselen steeds meer informatie uit met klanten, gemeenten, marktpartijen en andere netbeheerders over onder andere beschikbare netcapaciteit. Zo worden wij een regisseur van het energiesysteem: een system operator.

Interview Jeroen Grond, directeur Veiligheid en voorzitter crisisteam (SST)

‘Het grootste risico? Dat 30% van het personeel had kunnen uitvallen’

Het zijn hectische maanden geweest voor het crisisteam van Stedin Groep: maandenlang draaide het lange dagen om alles rond Covid-19 goed in te richten voor de organisatie. ‘Als Stedin hebben we een belangrijke rol om de vitale infrastructuur in Nederland draaiende te houden.’

‘Ik weet het nog goed’, zegt directeur Veiligheid, Jeroen Grond namens het crisisteam. ‘Het was een zaterdagavond half februari toen onze collega’s van Enexis binnenskamers groot alarm sloegen. In Noord-Brabant waren de eerste gevallen van corona gesignaleerd en de situatie zag er niet goed uit. Dat was het moment dat we bij Stedin het corona draaiboek zijn gaan ontwikkelen.' Het grootste risico? 'Dat 30% van het personeel zou kunnen uitvallen, met alle negatieve effecten van dien voor onze dienstverlening. Al snel hebben we de crisisorganisatie opgeschaald naar fase 3. Dit is het op een na hoogste niveau binnen het crisisplan en dat hebben we nog nooit hoeven te hanteren binnen Stedin. Praktisch betekende het dat er een crisisteam werd ingericht dat de leiding kreeg, terwijl de reguliere crisisorganisatie doorging, bijvoorbeeld voor storingen. Het vertrouwen dat we direct kregen vanuit de raad van bestuur was en is groot'.

Al voordat premier Rutte zijn eerste Covid-19 persconferentie gaf, was Stedin vergevorderd met de voorbereidingen. Belangrijk, want als Stedin zijn we verantwoordelijk voor vitale infrastructuur. Al snel werd bijvoorbeeld besloten om niet in de buurt van ziekenhuizen werkzaamheden te verrichten, om te voorkomen dat daar mogelijk storingen zouden plaatsvinden. Leveringszekerheid, veiligheid voor het eigen personeel en continuïteit waren in elk gesprek leidend. Jeroen: ‘Steeds was de vraag: hoe goed zijn we voorbereid? Hoe zien we dat het fout gaat? En hoe onderscheiden we een incident van een probleem?’ Al voor de persconferentie kon het team essentiële zaken oplossen. 'Zo hadden we “maar” 1.000 VPN-verbindingen. Normaal prima, maar niet als het hele bedrijf thuis moet werken. Dat aantal heeft IT in een weekend verdubbeld en vervolgens snel opgeschroefd naar 4.000. Een huzarenstukje.' Ook werd direct een dashboard opgezet en een projectteam, om feiten te monitoren en snel besluiten te kunnen nemen.

Eerste 24 uur

De eerste 24 uur verliepen hierdoor relatief soepel. ‘Omdat we over vitale infrastructuur gaan, zijn we van nature crisismanagers. Het hoort bij wie we zijn. We hebben de OR aangehaakt en hebben ingezet op heldere communicatie. Zo belangrijk. Wanneer mensen begrijpen waarom ze iets moeten doen, is het draagvlak voor lastige maatregelen groter. We hebben uitgelegd hoe we ons moeten gedragen, welke werkzaamheden in eerste instantie wel en niet doorgaan en we kwamen steeds met nieuwe updates. De saamhorigheid was groot, iedereen hielp.

Al in een vroeg stadium is sectorbreed besloten om de slimme-meterwerkzaamheden tijdelijk te staken. Ook ging de bedrijfsschool dicht en werden teams voor onze controlekamer gesplitst naar twee locaties, uit voorzorg. ‘Er kwam een heel apparaat op gang. Monteurs die normaal de slimme meters installeerden, brachten toetsenborden, beeldschermen, muizen en stoelen bij thuiswerkende collega’s langs. Op kantoor werd alles volgens de 1,5-meterregels ingericht - al was de regel natuurlijk thuiswerken, tenzij het niet anders kan. Buitendienstmedewerkers kregen coronapakketten voor als ze bij klanten naar binnen moesten. In het begin hebben we zeven dagen per week vergaderd, dat hebben we langzaam afgebouwd. We hebben wel steeds goed op elkaar gelet. Regelmatig check-ins, trek je het nog?'

Lastige besluiten

Natuurlijk brengt een crisissituatie lastige besluiten met zich mee. ‘Het moeilijkste zijn de persoonlijke situaties. Iemand die 40 jaar in dienst is geweest en geen behoorlijk afscheid kan krijgen. Dat vind ik heel lastig, maar het kan gewoon écht niet.’ Pijnlijk was het ook toen de vrouw van een collega overleed aan corona. ‘Vreselijk. Dan staan allemaal Stedin-busjes langs de weg als een haag, om de laatste eer te bewijzen. De saamhorigheid is dan groot.’

In de loop van de coronaperiode kwamen er steeds nieuwe aandachtspunten. ‘Vooral extra hulp voor medewerkers: vertrouwenspersonen, een HR corona helpdesk, leiderschapstrainingen. Ook hebben we met collega’s een bedrag van 19.500 euro gedoneerd aan de Voedselbank.’ Financieel gezien heeft corona voor een slechte periode gezorgd, met productieverlies.’ Toch zijn er ook lichtpuntjes: ‘De onbaatzuchtige samenwerking, iedereen werkt mee, doet dingen voor elkaar. Het Stedin-belang staat hoger op de agenda dan het afdelingsbelang. Dat is mooi om te zien.’